Pirsch

Es geht um Reputation – immer!

“If you lose dollars for the firm by bad decisions, I will be understanding. If you lose reputation for the firm, I will be ruthless.” Für Warren Buffett ist die Reputation das höchste Gut eines Unternehmens und tatsächlich steht außer Frage, dass es die Reputation ist, die zu einem Großteil auf den Marktwert eines Unternehmens einzahlt. Die Krise und der falsche kommunikative Umgang mit ihr ist eine wesentliche Gefahrenquelle für die Reputation. Komfortabel erscheinende Führungspositionen im Marktumfeld laufen Gefahr, in kürzester Zeit verloren zu gehen. Die BP Ölkatastrophe durch den Unfall auf der Bohrplattform Deepwater Horizon oder die weltweiten Rückrufaktionen des Autoherstellers Toyota zeigen dies eindringlich. Die Beispiele illustrieren aber noch etwas: Längst ist es nicht mehr nur die kritische Berichterstattung in den klassischen Medien, die es zu bewältigen gilt. Neu ist vor allem die Erwartungshaltung, dass Organisationen in Echtzeit und markt- und zielgruppenspezifisch reagieren. Das wird allerdings zunehmend schwieriger.

 

Es wird Sturm erwartet. Doch woher?

Henry Kissingers Ausspruch „An issue ignored is a crisis invited“ ist Warnung und Plädoyer zugleich: Warnung vor dem negativen Potential kritischer Themen und Plädoyer für aktive Krisenprävention. In den Kommunikationsabteilungen von Unternehmen ist diese Warnung schon länger angekommen. Nur die wenigsten Firmen leisten es sich noch, Issues einfach zu ignorieren. Anders bei der Krisenprävention: Dass sich Unternehmen auf Krisen vorbereiten müssen, steht insbesondere bei professionellen Kommunikatoren außer Frage. Nicht geklärt ist jedoch häufig, wie Unternehmen das am besten tun, denn Krise ist nicht gleich Krise ist nicht gleich Krise.
Organisationen werden immer größer, agieren weltweit und haben oft unübersichtliche Strukturen aus Subunternehmen und Zulieferern. Jobbeschreibungen innerhalb dieser Organisationen  wandeln sich zunehmend vom Generalisten zum Spezialisten. Steakholder setzen sich aus immer mehr Einzelgruppen zusammen, die ihre Interessen über eine Vielfalt von Kommunikationswegen vertreten. Wohin das führen kann, zeigt beispielsweise der Fall Foxconn: Der Apple Zulieferer geriet wegen unmenschlicher Arbeitsbedingungen in die Kritik und kratzte so auch am bislang makellosen Image des iPhone-Erfinders. Oder schauen wir auf die Untergrundorganisation Anonymous: aus Sympathie für Wikileaks legte die Organisation über das Internet die Website des Finanzdienstleisters Mastercard lahm. 
Kurz: woher genau eine Krise kommen und wie sie aussehen wird, ist im Vorfeld schwer zu sagen. Es ist deshalb geboten, die Präventionsschablone in den Konferenzsaal zu tragen und den Ernstfall zu proben: Simulation matters!

 

Übung macht den Meister

In einer jüngst vorgestellten Feldstudie sprechen sich Fachleute für eine „culture of anticipation“ aus. Es reicht nicht, das Krisenhandbuch in der Schreibtischschublade zu deponieren und zu hoffen, dass der Ernstfall nie eintritt. Es reicht nicht, Prozesse zu definieren, ohne die konkret handelnden Personen und ihre Funktion in der Krise zu benennen. Es reicht nicht, Social Media mit bloßer Monitoring-Funktion im Krisenraum zu dulden, anstatt ihr eine aktive Rolle in der Krisenbewältigung zuzuschreiben.
Gefragt ist eine Krisenprävention, die sich an der Wirklichkeit orientiert. Simulationen sind ein Weg, die Tauglichkeit eigener Krisenkonzepte zu überprüfen, Schwachstellen offenzulegen und Schritt für Schritt die angesprochene „culture of anticipation“ zu etablieren. Neben dem Medientraining, das sich nach wie vor sehr gut eignet, Argumentation und Außendarstellung zu optimieren, sind Simulationen für Social Media Krisen dringend angeraten.

 

Fokus Social Media

Im Zeitalter der digitalen Revolution sind Unternehmen auf immer mehr Social Media-Kanälen mit eigenen Präsenzen vertreten, um auch digital mit ihren Zielgruppen zu interagieren. Bereits heute führen laut der Studie „Socialising Your Brand“ Markenverantwortliche weltweit 52 Prozent der Reputation ihrer Marke darauf zurück, wie „sozial“ diese ist. Ein Drittel ist der Meinung, dass die Qualität der Online-Präsenz und des Online-Engagements primärer Treiber der Unternehmensreputation ist. Außerdem sind 54 Prozent überzeugt, dass trotz aller möglichen Risiken die Belohnung bzw. die Benefits, die Unternehmen aus Ihren Online-Aktivitäten ziehen, die Risiken deutlich übersteigen. Apropos Risiken: In der „Risky Business“ Studie von Weber Shandwick aus 2009 zeigte sich, dass CEO’s die Reputationsgefahren im Netz tendenziell unterschätzen. So machten sich nur knapp 21 Prozent der befragten Top Manager Sorgen darüber, dass beispielsweise vertrauliche Daten aus ihrem Unternehmen online auftauchen könnten – 80 Prozent hielten dies im Gegenzug für keine wirkliche Gefahr. Sogar mehr als 80 Prozent reagierten entspannt auf die Frage, ob unzufriedene Mitarbeiter womöglich als „Badvocates“ im Netz aktiv werden könnten – beim mittleren Management war die Sensibilität übrigens wesentlich ausgeprägter. Knapp 35 Prozent sahen dies als Gefahr. 
Social Media ändern also auch die Regeln der modernen Krisenkommunikation: Sie können Unternehmenskrisen nicht nur heraufbeschwören, sondern auch in erheblichem Umfang verschärfen. Dabei spielt es überhaupt keine Rolle, ob das Unternehmen selbst in Social Media aktiv ist oder nicht. Das wissen auch unternehmenskritische Organisationen und NGO’s, die Social Media verstärkt als zentralen Kanal für ihre Kampagnen gegen Unternehmen einsetzen, so wie es z.B. Greenpeace mit VW gemacht hat. Dass auch NGO’s selbst vor der Dynamik, die negative Nachrichten durch Social Media entwickeln können, nicht gefeit sind, zeigt der Fall des WWF. Der dort erwähnte „Shitstorm“ ist ein Phänomen, mit dem sich Krisenkommunikatoren auseinandersetzen müssen.
Im Zusammenhang mit „Shitstorms“ und Krisen in Social Media wird auch die Bedeutung von Social Media Managern immer wichtiger. Sie bringen das besondere Verständnis für die Online Community mit und wissen, wie Social Media Krisen zu handeln sind. Dementsprechend ist es zwingend erforderlich, dass Social Media Manager – oder sonstige Personen, die in Unternehmen mit diesem Thema betraut sind – in Krisenprozesse eingebunden werden und weitreichende Kompetenzen und Befugnisse bekommen, um passende Gegenmaßnahmen zum Schutz des Unternehmens ergreifen zu können. Damit Social Media Manager in Krisensituationen optimal unterstützen können, brauchen Sie jedoch Zugang zu einem Krisenteam und Anbindung an entsprechende Kommunikationsprozesse.

Die Studie „The State of Corporate Social Media 2011“ hat unter anderem untersucht, an welche Abteilungen Social Media Manager meist angedockt sind. Die Antwort ist wenig überraschend: bisher überwiegend am Marketing – wenn überhaupt, denn viele Unternehmen haben noch immer keinen Social Media Manager.

   
Der Griff in die Toolbox: FireBell

Wichtig bei der Krisenprävention ist, dass das in der Regel gut vernetzte Kommunikationsteam hier nicht isoliert von allen anderen den Ernstfall simuliert, sondern gerade die Schnittstellen zu anderen Disziplinen überprüft werden. Auch sollten Unternehmen verstärkt darüber nachdenken, welche spezifischen Skills eigentlich in der Krise gefragt sind und wie man ein Team nicht nur nach Funktionen, sondern auch nach Fähigkeiten am besten zusammenstellt.
Um Unternehmen die Möglichkeit zu geben, die neuen Herausforderungen einer Krise im Web 2.0 unter realistischen Bedingungen zu trainieren, hat Weber Shandwick den Social Media Krisensimulator FireBell entwickelt. Mit FireBell kann ein „virtueller Angriff“ auf Facebook, Twitter, YouTube und anderen einflussreichen Social Media Kanälen als authentische Echtzeit-Erfahrung in einer sicheren Offline-Umgebung  trainiert werden. Für die FireBell-Übung entwickelt ein eigens dafür zusammengestelltes „Drill-Team“ eine plausible Krisensituation, die nicht mit dem Kunden abgesprochen wird. Es konstruiert funktionierende, fiktionale Offline-Versionen sozialer Medien. Diese beinhalten neben den Social Media Präsenzen des betreffenden Unternehmens auch fremde Auftritte, wie fingierte Kritiker-Blogs und Anti-Fan-Seiten. Auf diese Weise können Mitarbeiter die Krisen realistisch erleben und sich optimal vorbereiten. Ein Großteil der Arbeit kann also bereits getan werden, bevor eine Krise wirklich einschlägt.
Sicher: Man kann nicht jede Situation vorhersehen, aber man kann dafür sorgen, dass das richtige Team, die richtigen Protokolle, Prozesse und Ressourcen bereit stehen. Ganz im Sinne von Henry Kissinger: An issue understood is a crisis prevented.